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  华为干部如何做到“能上能下”

  任正非有一句话,华为公司20多年来成功的秘诀是什么,成功的秘诀就是分钱。你把钱分好,很多问题都好解决。当然,除了分钱之外必须有很好的管理。但是你不分好钱,大家肯定没有冲劲,没有干劲。

  那华为的人力资源管理哲学是什么?目前来说,主要有两块内容,一是关于价值规律的,就是价值创造、价值评价和价值分配。我们怎么样设计一种机制来牵引全体员工拼命地创造价值?你只有创造了价值,后面的评价和分配才有基础,所以这是第一部分要解决的问题。第二部分要解决的是,你创造了价值,我怎么来评价。
  

  像今年上半年,在整个行业都不是太景气的情况下,华为公司的利润非常不错,已经完成了全年的利润目标。现在就要把这些钱通过分配、激励体系分给员工。通过这种分配机制,它又可以牵引更大的价值创造。所以价值规律核心的就是价值创造、价值评价、价值分配,三者相互之间的关系是什么。

  方针政策、价值规律定了之后,作为企业的领头羊,干部是起非常决定性作用的。华为对干部队伍的管理是非常有特色的,他们既能干活,同时也不会很把自己当回事,不像外面看到的官僚习气、摆架子。华为人的特征比较明显,这跟华为的文化有很大的关系。华为的干部标准总结起来是四句话:

  第一,绩效是必要条件和分水岭。如果你没有绩效,你就进不了干部选拔的通道。我们规定你到前25%,才有可能进入更高层级的管理岗位。华为有一句话,茶壶里的饺子你必须得倒出来,你不倒出来我们是不认的。

  第二,能力。对于高层更强调决断力,如果业务方向错了,影响公司绩效。对于中层干部,更强调理解力,因为连接战略和执行。对于基层,强调执行力,如果基层执行出了问题,所有战略其实都是空中楼阁。

  第三是核心价值观。员工不一定要认同公司的核心价值观,你只要产生绩效就OK了,但是我们要保证华为公司的基业常青,干部一定要传承践行公司的价值观。比如说有些干部,海外哪个艰苦地区不去,那你就不能做干部,你下来,让能够跟公司价值观比较一致的人去参加管理岗位,你就做基层员工。

  第四,品德是底线。华为公司的品德更多侧重在对商业行为准则的遵从上。不是非要你做一个品德高尚的人,只要不违反公司的商业行为底线,不贪污、不腐败,不去收受商业交易当中的好处,做到这些,我们就认为是OK的。而且逮着才算,不逮着也不能算。而且商业行为准则的违规一般也有时间周期,比如说隔了两年之后,这个事情就直接记录里面撤销了。我们不是为了打压一个人,而是起到一个教育和治病救人的目的。华为公司选拔干部,基本上就是这么四个方面。

  我们不搞大规模的员工培训活动,华为15万人的公司基本上是靠自主学习。因为成人的学习,如果不是出于他自己的意愿,其实效果不大。华为把学习的资源推送在我们的IT系统,推送在网上,有需求就可以去学习。我现在推行的高级干部管理学习研讨,他们花八九天学习,还要把工资扣掉,因为培训期间不创造价值。交了钱,而且只有学习了才能升职,就要学好。华为在制度设计上,把压力传递到员工个体,让每个人处于激活的状态。

  先讲华为干部怎么下来。每年同系统的同一层级的干部按绩效排队,排在后面的10%被更换掉,这就是一种压力。

  怎么上来的呢?人力资源部门会收集大家在工作中的绩效数据;人才管理部对每个干部的能力,比如说决断力、商业洞察、战略风险承担等方面都要评估;另外,党委会把商业违规的事件进行调查,如果这个事件严重影响到干部的话,会在岗位上把他拿下来。

  人力资源部每月都会把这些数据提供给行政决策团队,每一个决策部门有点像政治局常委,每月针对干部的选拔任用和价值评价、价值分配召开例会,看哪些岗位空缺,什么样的干部可以放到这样的位置上,能力、绩效对应的匹配情况。在这个会上大家决策,如果通过,就会做任命公示,面向15万员工在网上公开。在15天之内,如果没人投诉,基本上就过关了,如果有人投诉,党委针对性去调查。在海外分公司叫道德遵从委员会,由他们去调查是否属实。

  华为的干部能上能下,我认为有几个方面的因素,供你们参考:

  第一个,我们的人群其实是高知识分子人群。也就是说他做不了干部,可以做员工,甚至可以辞职出去,发展是有保障的。如果一个人把他逼得无路可走,是很危险的一个事情,这是华为的人才密度带来的优势。

  第二,干部分配上是有保障的。比如说我现在作为公司的一个中高级干部,要是不当干部了,股票分红不会有影响。下来之后利益不会有很大损失,只是把岗位腾出来给别人。

  第三,除了管理线之外,还有技术线,就是专业线。假如你做不了20级的管理者,你可以应聘专业领域20级的技术人员,相应都有保障措施。

  第四,推行需要大家慢慢形成共识。华为1997年才开始做,到现在大家对能上能下都能接受了。

  可以选择低层级的部门做一个试点,慢慢试探一下。如果大家可以接受,再慢慢扩大,这是个人建议。变革本质上来讲就是一个改变利益格局的过程,在这个过程中,这四个方面是值得思考的。

  有的人说华为做的事情很好,但拿回去之后发现很难操作,为什么?要看这背后有些因素你是否具备。

 

 

 

 

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