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  择强汰弱的进化基因

  “在我的想象中,能让我大为满意的说法,是看待(适应良好的物种)并非起源于上天特别赋予、创造的本能,而是因为一种普遍法则的多次小影响,造成所有生物的进化,也就是增生、变化,让最强者生存、最弱者死亡。” ——达尔文《物种起源》,1859年

  审视高瞻远瞩公司的历史时,我们发现他们所以能够做出若干最好的行动,不是起因于详细的策略规划,而是依靠实验、尝试与错误,或者正确地说,是靠机运而得,事后看来好像绝佳的策略,经常是“故意的意外”的附带结果。

  美国运通在1850年创立,从事地区性的快递服务,基本上等于是19世纪的UPS。1882年,公司采取一个渐进式的小小行动,事后证明这个行动是策略性的剧烈转变的根源。由于邮政汇票日渐通行,美国运通运送现金的服务(类似装甲运钞车服务)需求日减。为了应对这种变化,美国运通创造了自己的汇票,这种“运通汇票”意外地大获成功,在最初6个星期里,一共卖出11950张。美国运通积极地掌握这个机会,不但开始在公司所有的营业处所销售这种产品,也在火车站和一般商店里发售,因而在无意间开始转型为金融服务公司。

  10年后的1892年,美国运通总裁法戈到欧洲度假,发现很难把他带的信用证变成现金。这一问题(因此也是一个机会)推动美国运通进一步改变了路线。欧登•哈奇在他的《1850年一1950年美国运通公司百年史》一书里写道:

  “回来之后,法戈走进纽约市百老汇街65号的美国运通公司。他在通道上,若有所思……走过自己的办公室……径自走进员工马斯乐•贝利的房间,没打招呼,直截了当地说:‘贝利,我要把信用证兑换成现金时碰上很多问题。我一离开平常去的地方,这些信用证的用处比打湿的包装纸好不到哪里去。如果连美国运通的总裁都有这种困难,想想看,一般旅客又会遇上什么样的问题?我们一定要想个办法。”

  10年后的1892年,美国运通总裁法戈到欧洲度假,发现很难把他带的信用证变成现金。这一问题(因此也是一个机会)推动美国运通进一步改变了路线。欧登•哈奇在他的《1850年一1950年美国运通公司百年史》一书里写道:

  贝利的确想出了办法。他创造出一种高明的解决方法:“美国运通旅行支票”。这种旅行支票只要在购买时签名,兑现时背书即可。最后,他的方法传遍世界。旅行支票的机能给了美国运通意外的好处,因为支票遗失和延迟,公司每个月卖出去的支票超过赎回的金额,因而创造了一个备用现金库存的缓冲。根据荣•弗里德曼和约翰•米汉在《卡之家》里的描述:

  “美国运通公司无意间发明了这种‘流通票据’……一开始金额只有750美元,最后到1990年金额超过40亿美元,创造出2亿美元的盈余。美国运通实际上——而且是无意间——创造了一种新的国际货币。”

  开始时,旅行支票只是另一个渐进式的行动,却使美国运通进一步演进走向了金融服务业。美国运通并没有计划踏入金融服务业,却变成了金融服务公司。

  旅行支票也有助于公司在完全无意之间演变成旅游服务公司。事实上,总裁法戈发布过一个清楚而明确的指令,表明美国运通不进入旅游服务业,他说:“我们希望大家心里随时随地、全心全意、清清楚楚地记住,本公司不会也无意涉足旅游服务业务。”

  虽然有这一指令,美国运通所做所为却正好跨进了旅游服务业。美国运通已经发展出解决顾客问题的形态,并且迅速地利用这种机会,这种冲动是由公司全心服务顾客的核心理念引导出来的,即使是CEO也没有办法轻易压制这种冲动。1895年公司在巴黎开设了欧洲第一个旅行支票办事处,不久之后,一位有企业精神、名叫威廉•戴立白的员工看到美国旅客总是挤在巴黎分公司里,忙着兑领支票、要求邮递服务、旅行日程、票务、询问信息等等,为了满足他们的需要,戴立白开始扩大公司的业务。当然,他必须小心谨慎,且维持低姿态,以免激怒法戈。他采取了渐进式的行动,尝试在票务窗口销售轮船的舱位,然后用实验的成果作为垫脚石,说服公司开设“旅游部”,开始销售火车票、套装旅游和广泛的旅游服务。到1921年,美国运通已经建立稳固的基础,赢得杰出旅游机构的口碑,“只是连公司本身都还不承认这个事实”。20年代初期,戴立白的实验已经把和旅游有关的服务变成了公司第二重要的战略支柱,仅次于金融服务。

  因此,美国运通经由一系列渐进的步骤,而且肯定不是什么伟大计划的一部分——演进成为和原始创业观念快递业务完全不同的组织。

  现在把一家公司,例如美国运通比做一个物种。在20世纪初期,美国运通发现自己传统的快递业务遭到攻击,政府主管机关侵蚀了运通公司垄断性的费率结构。到1913年,美国邮政总局创立了竞争性的邮政包裹制度,使美国运通的利润下降了50%。接着,美国政府又在1918年把所有的快递业务收归国营,造成该行业的巨变。政府夺走核心业务后,大多数快递商消失得无影无踪。但是,对美国运通来说,在金融服务和旅游服务方面的试验虽然未经计划,事后却证明是有利的变化,比公司传统的快递业务更能适应变化后的环境。这些变化经过选择变成发展为超越过时的、传统业务的道路,并成为未来继续繁荣的基础。

  我们再来看另外一家基业长青的公司。到今天为止,强生公司仍然刻意鼓励“抽枝”和“剪枝”。强生尝试许多新事物,保留有效的部分,迅速放弃无效的东西。强生培养一种高度分权式的环境,鼓励个人首创性,容许员工试验新构想,以刺激变化,同时规定严格的选择标准。惟有能够证明有利可图又符合强生核心理念的试验,才能留在公司的业务范围内。

  我们不妨把进化过程描述为“抽枝和剪枝”。这个想法很简单:如果你在一株树上添加足够多的新树枝(变化),并且聪明地修剪掉枯枝(选择),那么你可能使其长出生机勃发的枝条,且它们极有机会在持续变化的环境中枝荣叶茂。

  小詹森(强生CEO,创始人詹森之子)知道公司必须接受失败的实验,作为进化式进步的一部分。他常常重复一句话:“失败是我们最重要的产品。”事实上,在强生的历史中,不乏有名的失败案例被剔除掉的情况,包括试图生产可乐兴奋剂(由雪莉酒和可乐子萃取物制成)、儿童用彩色骰子(这种产品很早就夭折了,因为所用的纯粹食用色素把床单染成五颜六色,把医院的洗衣房弄得五彩缤纷)。新近强生也有失败的实例,例如,在心脏瓣膜、洗肾设备和止痛药等方面的尝试。在强生,失败是在公司核心理念的范围内创造生机勃发的新枝必须付出的基本代价。

  人类组织的变化和选择过程与自然界纯粹的进化过程不同。自然界的物种选择是自然的选择,是一种完全无意识的过程,最能适应环境变化的会生存下来,最脆弱的变化会消亡。换句话说,自然界的物种不会有意识地选择变异,变化由环境选择。人类组织则可以有意识地选择。此外,自然界的进化除了纯粹求得物种的生存外,没有目标或理念,高瞻远瞩公司则会在核心理念的架构下刺激进化过程,朝着希望的目标前进。这一过程称为“有目的的进化”。
如果充分了解进化过程,并刻意引为己用,这种过程可能是刺激进步的有力方法。在这方面,高瞻远瞩公司远比对照公司更为努力。

  本文摘自《基业长青》一书 作者 詹姆斯•C•柯林斯 杰里•I波拉斯

 

 

 

 

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